●徐群微
众所周知, 人力资源是企业平稳运行、促进企业发展最重要的资源之一,服务行业中几乎所有的工作都是由人来完成的,工作质量、效率的高低取决于企业员工素质的高低, 企业能否适应环境变化, 在激烈的市场竞争中能否处于有利地位, 关键在于企业是否拥有高素质的员工。要想成为一流的企业,关键在于要拥有一流的人才。因此,企业界常有这样一种说法“宁可投资拥有一流人才,而仅拥有二流技术的公司, 要胜过投资拥有一流技术, 而仅拥有二流人才的公司”。企业最重要的工作是搞好企业人力资源管理,建立起有利于吸引人才、留住人才、激励人才的机制和氛围,以防人才流失, 进而避免因人力资源管理不善而造成的危机，所以企业必须不断规范劳动用工工作，这样才能合理配置人力资源、降低企业运作成本，增强企业的实力和竞争力、实现企业效率的提高。
温州市金鹏宾馆本部共有客房107间，会议室5 个，外拓物业服务项目点15 个，宾馆总人数为500 人左右，全年营业额4380 万元。全部员工均为企业聘任人员，其中一线员工主要有下岗职工和自谋职业者，为社会解决了部分劳动力，每年流动员工有100 人左右，2013 年宾馆重新装修开业时，宾馆设定岗位人员是96 人，到2021 年11 月份本部只有65 人，还包括总经理室4 人，综合处室财务和办公室11 人，做到人尽其才。近两年因为新冠肺炎疫情影响，所有的酒店行业包括国际品牌，都是纷纷减员降薪来弥补业绩的滑坡；但我们宾馆业绩2021 年比2020 年增加1000万，利润增加三分之一，人员增加100人，2022 年还准备提高员工收入，真正做到国有企业担当，取之于民用之于民。
一、培养多功能型人才宾馆这个行业是劳动密集型，人力成本巨大，这几年我们一直在人员上做精简，培养员工的多面性，适应现在的工作要求。比如宾馆本部客房会议最初岗位设置总台12 人，大堂副理2 人，行李员5 人，大堂吧5 人，PA 组6 人，会员组6 人，客房领班4 人，房务中心5人，总机话务员4 人，制服房1 人，布草工1 人，客房清卫8 人，经过一年多时间磨合适应后，逐步做出调整，客房清卫岗位和PA 岗兼顾从原来的14 人减到8 人，总机服务和房务中心合并从原来的9 人减到现在3 人，总台接待和收银合并从12 人减到6 人，行李员由大堂副理和保安代替，减少5 人，就是这样做到极致，减少人力成本，应对目前酒店市场生意滑坡，价格低迷的现状，但我们是减员增薪，能最大程度提高员工的积极性，实现双赢。
二、岗位实行业绩提成制，做到按劳分配我们宾馆除了没办法量化的工种外，全部实行业绩提成，按劳分配，也大大地提高了员工的积极性。比如总台员工我们就有三种提成制度，散客，团队，套票不同的客源不同的奖励机制，每位员工每月都有300～800 元提成；会议室按保底业绩20000 元，超出部分按1%提成，原来没有做业绩的时候，每位员工都有懈怠的时候，生意好了叫，人员少了叫，现在实行业绩提成制度后，员工比销售还关心生意，每天主动服务，主动与后勤沟通，每月每人可以提成多拿300～800 元，营销岗位不用说，保底加提成，最高有时可以拿5000～6000 元提成，所以我们减员不减服务，事情抢着，走路跑着，真正驱动员工的内心力，发自内心的服务好每位客户。正是这些机制的驱动下，我们宾馆每年好人好事不断，拾金不昧的事迹数不胜数，最近一次是2021 年8 月份，一位东北客人退房，客房员工进去打扫，在床底发现皮夹，里面有现金还有身份证件以及非常重要的单据，发现后马上汇报总台，大堂副理及时联系客人，他正在前往机场的路上，全然不知，非常急切的说这个皮夹很重要，能否送往机场，员工二话不说就打车赶往机场，客人非常感动，说丢了皮夹就出大事了，并在2021 年11 月份特意从东北赶来送锦旗给宾馆，贴心的服务总能引来回头客，他说自己也是朋友介绍的，并表示以后要介绍所有的朋友来温必住金鹏。我们宾馆开业至今24 年，装修陈旧，地处城市偏西远离中心地带，所在区域的3 公里以内，又集聚了各类宾馆酒店连锁品牌20 多家，形成僧多粥少的竞争局面，我们就是靠着细心周到真诚服务赢得回头客，在宾馆行业占有一席之地。
三、降低物业项目的人力成本，提高员工工作效率2003 年宾馆物业刚起步，从刚开始的80 万元业绩到2021 年的3300 万元业绩，靠的是口碑，靠的是团队。物业服务内容:保洁、食堂、会议接待、绿化、安保、工程维修等等，都是劳动密集型工作，全部靠人创造出价值，所以我们物业也从最初的30 人到现在的420 人。每个物业项目从最初的沟通到项目中标，我们最关心的是人员的排兵布阵，每节省一人就是纯利润6.5 万以上，所以每个员工我们都是用到极致，比如保洁，用错时上班来解决，早班提前1 小时上岗，下午延后1 小时，3 个岗位两人来完成；食堂厨师和面点师兼职，最早的凌晨3 点就上班；会议接待和办公室内勤兼并等等；通过这些举措，来降低服务成本创造最大利润空间，同时又能确保服务质量。2022 年年初我们向其他优秀物业公司取经，引进先进的物业项目经理负责考核机制，结合自己物业实际，从费用管理、管理责任、客户满意率调查、服务质量、专项服务提升活动、服务创新等6 个方面来提升服务，控制成本，提高效率。能真正地把每个项目和负责人挂钩，从每个细节着手，节约成本，提升服务，为年终绩效奖的重要依据，每个项目经理的年终绩效从5000～30000 元不等，项目做得好坏、盈利多少都和负责人挂钩，我们用制度管人，业绩说话，充分体现公平，多劳多得原则，打破国有企业僵化的按职级拿工资，机制才能真正走向市场，参与竞争。
我们宾馆能够走到今天，营业额逐年递增，而且盈利也是递增，在现在这样的大环境下是很不容易的，尤其是国有宾馆。总结起来，第一得益于财政局的正确领导，一切规章制度按行政事业标准管理，企业运作市场化；第二是有个好的传承，每任负责人都给金鹏留下宝贵经验和资源；第三得益于好的团队，能很好地执行总经理的方针政策，能全面带领自己的员工积极向上。宾馆上下同心，其利断金，2003 年我们是第一个改行做物业的酒店，接下来准备向养老行业发展，希望今后宾馆在笔者的带领
