摘 要：在数字化转型与创新的双重驱动下，企业战略发展正面临前所未有的深刻变革与严峻挑战。如何将数字化转型与创新理念有机融入企业总体战略管理之中，实现三者之间的协同推进，已成为企业管理层亟须解决的难题。基于此，本文深入剖析了组织流程变革、分工与整合、领导力重构这三个在数字化转型与创新背景下企业战略管理的关键支点，并明确指出企业战略实施的具体过程需处理复杂的多层因果关系和内在机制。据此，本文构建了一个整合的分层管理框架，旨在助力企业建立统一的战略管理视图，全面提升管理效率，确保战略管理过程中的精准决策与有效实施。
关键词：战略管理；创新管理；数字化转型；领导力；框架
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2025）04（a）--05
1 引言
党的二十届三中全会提出，健全国有企业推进原始创新制度安排，健全促进实体经济和数字经济深度融合制度，加快构建促进数字经济发展体制机制，加强创新资源统筹和力量组织，强化企业科技创新主体地位，加强企业主导的产学研深度融合。习近平总书记强调，发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。毫无疑问，以数字技术和数字经济为核心的第四次科技革命和产业变革是企业面临的一次重大历史机遇，数字化转型和创新的双轮驱动已经成为企业战略发展的鲜明时代特征。在微观层面，数字化转型、创新和战略管理本身分别属于不同的概念范畴。在企业实践中，相关工作职责通常由不同的职能部门承担，有着各自的管理内容和管理边界，且都是区别于日常经营管理的重大课题，然而许多企业在这方面缺乏经验积累和成熟样本的参照。不同企业做法不一，有的在总体战略规划外又制定了专门的数字化转型规划和创新规划；有的将数字化转型、创新活动默认为主要是各业务条线、单位战略执行中的自选动作。但结果常常不尽如人意，数字化转型、创新、战略管理各自为政，容易形成无人负责的管理盲区，或陷入难以解决的协调问题中。事实上，战略管理与数字化转型、创新彼此交叉、相互嵌入，存在难以人为割裂的相互作用和影响。数字化转型和创新都有明显的战略属性，但也包含大量具体的日常运营管理内容，并不能通过简单归并的方法纳入战略管理范畴。企业战略管理的基本任务是统筹配置内外部资源、一体推进各项战略计划实施。如何将数字化转型和创新有机融入企业总体战略管理，已成为数字经济时代企业管理层需要尽快破解的重大现实课题。
本文可能的边际贡献主要在于，重点着眼于企业实践的视角，将数字化转型和创新活动统一纳入企业战略管理场景，构建一个分层管理框架，将数据治理、管理能力培育、商业模式打造、利益相关者管理、战略绩效评估等各类经营管理任务进行了有机整合，为数字化技术和经济条件下的企业战略管理提供了一个相对统一的管理视图。
2 文献综述
有关数字化转型、创新与战略管理，现有研究多聚焦于战略视角，以数字化转型战略、创新战略、数字化创新战略等为研究对象，对三者之间相互作用关系关注较少。有限的研究大体包含三类：
一是关于数字化转型与战略管理的关系。仝自强等（2024）[1]的实证研究表明，数字化转型有助于企业形成差异化战略，但对企业价值创造的正向影响主要集中于成长期企业，且对小规模企业影响更强，对成熟期企业影响不明显。夏同水和崔琳（2024）[2]实证检验了企业数字化转型对战略进度的影响，结果显示具有显著的正向影响，并且对非国有企业影响更加显著。Cheng et al.（2024）[3]同时引入企业外部约束条件和内部态度认知，建立了一个“数字化转型—能力—战略”的理论框架，研究发现数字化转型能够提升企业绿色创新战略的主动性，并且这种影响在企业数字化基础能力、规模、创新水平等方面存在显著的异质性。
二是关于创新与战略管理的关系。夏芸等（2024）[4]实证分析了战略激进度对企业技术创新的影响，结果显示：企业战略激进度越高，技术创新成果越丰富，但战略激进度对技术创新质量提升的效果相对弱化。Qiu et al.（2024）[5]的研究揭示了创新活动与战略之间的复杂互动关系，以及不同的“创新—战略”组合对企业绩效的差异化影响。Xia et al.（2024）[6]对数字化条件下企业外部战略合作对创新韧性的影响进行实证分析发现，无论是企业与上下游之间的战略联盟还是产学研协同的跨界战略合作均对企业创新韧性有显著影响，但这两种不同战略合作形式的影响作用存在显著的异质性。
三是关于数字化转型与创新的关系。俞立平等（2024）[7]针对数字化转型对创新的作用机制与绩效，构建了一个理论分析框架，通过对中国高新技术产业的数据分析表明，数字化转型的作用机制主要是管理创新和技术创新，并且与数字化转型的发展阶段密切相关。Tao et al.（2024）[8]的实证研究表明，数字化转型对制造业企业的绿色创新会产生显著影响，配套的股权或薪酬激励机制可以显著增强两者之间的正相关关系，并且数字技术转型比数字应用转型的影响作用更为显著。Panichakarn et al.（2024）[9]运用动态能力理论检验了数字化转型与企业敏捷创新能力之间的正向互动关系，以及这种正向互动关系对企业绩效的积极作用。
也有少量研究对企业数字化转型、创新和战略管理进行了一体化分析。温科等（2024）[10]对企业数字化转型、竞争战略选择与突破性创新之间的关系进行实证分析发现，数字化转型对突破性创新有促进作用，但在采用低成本战略的企业中，这种促进作用会受到抑制，而在采用差异化战略的企业中，这种促进作用不受影响；在时空要素、行业属性、企业特征等方面，数字化转型与低成本战略不匹配对突破性创新的抑制作用表现出显著的异质性。
综上所述，在数字化时代企业战略管理的场景中，数字化转型、创新和企业战略管理早已水乳交融，根本无法人为割裂，迫切需要整体性和系统性的深入考察，现有研究似乎忽视了这一重要事实，导致相关理论供给严重不足。
3 数字化转型和创新视域下企业战略管理的三个重要支点
如何在快速变化和发展的市场环境中建立和保持竞争优势，是当代企业战略管理面临的根本挑战，数字化转型和创新则是这种挑战的具体体现。在战略层面，企业需要构建相应的动态能力体系，及时、适当地使用、整合、再造企业内外部资源，以保证与动态环境的相容性和组织韧性。在构建过程中，企业管理层需要把握好三个重要的战略管理支点。
3.1 组织流程变革
企业的成功大多可归因于两个方面：成功的战略和成功的组织。组织对战略管理的重要性不言而喻，组织（包括流程）方面的缺陷会直接导致企业无法充分实施相关战略。战略来自于企业各管理层级、业务条线、职能部门掌握信息和认知水平的集成，如果没有较为完善的组织流程的协调推动，企业要制定出一个好的战略所面临的困难也是难以想象的。而创新活动往往会对企业现有的组织流程提出挑战，组织流程的调整变革既是创新的必要条件，也是创新的重要结果体现，很多情况下组织流程变革本身就是一种创新。数字化转型进一步强化了组织流程变革的必要性和迫切性，在数字化转型的场景下，各种颠覆性的组织流程创新大量涌现，呈现出很强的自发性，已从根本上改变了企业组织方式的基础构建，企业组织架构和工作流程不再限定为对企业生产经营管理活动有意识的、理性的、正式的事先规划和设计。数字化转型对企业组织流程变革的推动作用体现在企业组织适应性和敏捷性的跃升。其底层逻辑是：通过数字技术运用，企业组织形式从传统的相对固化的官僚层级结构逐步转变为高度互联的动态适应性网络结构（Xu et al.，2024）[11]，根本目标在于保证企业能够迅速收集处理相关信息，为企业日常经营管理和科学高效的决策提供有力支撑，有助于企业更好地应对市场需求变化和技术生态的改变，从而通过高效的知识分享和传播助推企业不断提升创新质效。企业管理者在这方面面临的重大挑战在于，如何同时兼顾数字化转型、创新和战略实施对企业组织流程设计和运行的差异化要求，并做到一体化推进。
3.2 分工与整合
高度的专业化分工是现代企业的基本特征，科学合理的分工是企业战略得以有效执行的必要条件。在企业战略规划和执行过程中，管理层希望通过任务与职能分工的拆分与重新组合，增强业务架构与组织架构的弹性和可塑性，便于企业更好地适应内外部环境的变化，进而提升应变能力。以专业化为基础的分工与整合可以加强不同业务领域、条线人才队伍的专业能力建设，有利于提升组织生产力和创新能力。为此，企业付出了很多努力，投入了不菲的资源和管理成本，但很多时候成效似乎无法达到预期。面对从未经历过的数字化转型，以及创新过程中不断出现的新情况、新问题，不同部门、单位、个体很容易产生预期、认知的不一致，加上难以避免的“搭便车”等机会主义行为，就容易导致战略执行过程中的各种分歧和矛盾，所谓“分工不合理”常常被视为问题与矛盾的源头。管理层在分工整合方式的具体选择上存在多重考虑，包括部门职责分布、部门之间的联系、对现有业务管理流程的影响等，这些因素背后隐含的核心问题是：相关信息主要由谁掌握，基于这些信息的决策又是由谁做出的。选择不同分工整合方式的基本原则就是要有利于信息的收集、处理，以及提高管理决策的效率和准确性。在战略管理领域，这并不是一个容易判断的问题，因为决策和结果之间常常并不存在简单的因果关系。数字化转型为企业改进分工与整合问题提供了有力武器，“机控”代替“人控”大大拓展了管理者在这方面决策的思路和视野，有利于系统化安排企业战略管理中的分工与整合问题。当然，在战略管理叠加数字化转型和创新需求的场景中，企业管理者需要更加深入研究分工与整合的效率标准的制定、实施效果的评估方法、特定分工模式下相关行为主体的激励机制等基础问题。
3.3 领导力重构
领导力对企业战略管理至关重要，但对战略领导力的理解五花八门，很多概念模棱两可、精确性不够、语义网络不清晰、相互之间的因果关系也不明确（Antonakis et al.，2024）[12]。伴随数字化转型和创新所引发的行政权威日渐式微、科层结构失灵、技术绑架风险等，管理者的沟通行为、领导方式、组织关系、公信力、影响力、凝聚力等受到不小冲击。传统领导力无法自动沿袭到数字化时代，企业管理者必须积极构建新型领导力范式，带领企业迅速精准做出改变，紧跟不断发展的技术创新趋势，更加准确地把握“角色认知”和“领导行为”这两个新型战略领导力的核心要素。作为“引领者”，要积极投身战略转型，率先垂范，加强对企业基础禀赋和环境条件的系统分析评估，通过数字化转型和创新不断提升干部员工的发展信心。作为“倾听者”，要鼓励员工积极建言，即时评估解决问题所需要的资源、紧迫性、具体困难等，对涉及转型及战略实施的创新举措等重点进行分析研判。作为“协调者”，要鼓励员工敢于突破现有流程约束，帮助员工加强数字技术合作、知识共享、人际协调，增强员工的责任心和成就感。作为“掌控者”，要加强技术需求引导和员工深度参与，提升员工对数字技术和创新的基础认知、强化主体责任意识、明确预期、降低不确定性、减少员工不必要的情绪变化和波动，同时持续改进软硬件系统，加强技术支持和专业培训，不断改善员工用户体验。作为“治理者”，要根据企业要素禀赋等约束条件，不断调整优化客户基础、业务结构、机构布局、人力资源、IT系统、组织架构、管理流程、激励机制、创新组织等方面的体制机制，始终保持数字化转型、创新与企业总体战略和经营管理策略协同一致。
值得注意的是，很多企业战略管理的实践证明，上述三个战略管理支点并不能做到管理层所希望的同时、均匀发力，在不同业务条线、管理部门、经营单位，这些支点的作用发挥通常呈现出明显的差异化特征，并且数字化转型和创新还会进一步加剧差异化。为了有效管控差异化，保证企业战略整体有序推进，企业管理层需要有针对性地搭建结构化的战略管理体系。
4 一个整合的分层管理框架
相比资源配置，良好的组织运行在企业战略管理中处于更加核心的位置。数字化转型、创新、战略管理三项任务叠加，意味着企业管理者在战略管理过程中要识别分析多种不同类型的因果关系和现象，并将其置于不同的机制层面进行考察。这些因果关系和机制涉及的内容同时包括宏观经济和企业所处市场环境对企业内部各类行为主体的影响，各行为主体对各方面影响事件的适应和利用，多个行为主体的行为集合导致企业经营管理状况的改变，以及企业行为与市场制度安排、行业自律、社会网络、产业组织联盟、行业技术发展等因素的相互作用。要完成如此复杂的多层因果关系和机制的处理，客观上需要构建一个分层管理框架，并且需要对多项管理任务进行整合。这个整合的管理框架至少包含五层结构。
4.1 底层：数据治理
作为数字化转型和创新的基础支撑，数据治理的核心是搭建治理组织、流程、标准规范、技术工具、应用平台，通过建立统一的数据标准、业务指标、数据管理、应用服务管控体系，提升数据质量和安全，支持战略决策和实施。在战略层面，由于不同理解和认知，不同企业数据治理关注的重点存在较大差异，如数字技术对企业所处行业的整体影响、数字化商业生态导致行业结构变化、对特定技术创新的主动适应、对外部环境和行业生态变化的及时反应等。在实施层面，这种差异直接导致数字化转型、创新、战略路径选择的不同，如自行研发还是依靠外部支持、个别业务领域先行先试还是各项业务同步展开、前中后台一体推进还是中后台优先技术先行等。处理好这些两难选择是企业战略管理的重要起步。
4.2 第二层：管理能力
不仅限于高级管理层，各级管理者的战略管理能力是决定企业战略能否有效实施的重要微观基础（Foss amp; Mazzelli，2025）[13]。与领导力相似，战略管理能力也可以简单概括为“认知—行为”的两维结构。在战略目标规划、战略愿景认同、战略任务执行、战略目标调整等一系列战略管理内容的背后，很大程度上是各级管理者的认知和行为决定了这些内容的具体形成过程和呈现方式。由于同时引入了数字化转型和创新场景，在战略管理框架中，各级管理者更加需要持续提升两方面的管理能力：一是根据所在条线、部门、单位的实际情况，结合所处市场环境各方面因素的变化，形成更加具体的工作任务、计划目标，并通过指导督促，推动战略有效执行。二是与上级管理者高效沟通，及时提供有关市场环境、竞争者行为、行业发展等方面的重要信息，针对战略执行过程中的重要突发情况和问题，就战略目标和资源配置调整等提出建设性意见。就战略实施而言，企业各级管理者的战略管理能力实际上处于核心位置。
4.3 第三层：商业模式
商业模式和企业战略很多时候被混为一谈，尽管两者之间确实存在千丝万缕的联系。事实上，商业模式与战略分属不同层级，如果说战略决定企业的潜在价值，那么商业模式的任务就是实现这种价值。相比战略管理，商业模式管理需要承担更加具体的任务，要明确回答客户究竟是谁、客户需要什么、如何满足客户的需要、如何为客户创造价值、如何在满足客户的同时获得企业应有的回报等问题。商业模式创新一般沿着两条路径展开，一是聚焦商业模式的内生机制，强调结构优化、专业化、更新、重构等商业模式转型的机制构建，以及商业模式影响因素及其作用优先级的系统化分析；二是跳出商业模式的边界，在企业战略生态的背景下对商业模式加以考察，强调商业模式最大化资源利用的战略执行功能与作用的发挥（Zopounidis amp; Lemonakis，2024）[14]。数字化转型和创新能够直接推动商业模式形成与演化，产生强大的要素重组和流程再造效能，但具体的作用机理仍需深入研究。只有达到相当程度的技术融合和替代才可能导致商业模式达成质变。因此，在实现数字技术与实体业务深度融合的基础上，不断更新完善商业模式是企业战略推进的必由之路。
4.4 第四层：利益相关者管理
数字技术和数字经济的深刻演变倒逼企业突破传统思维的束缚，积极构建适应市场、经济、社会发展，与各方和谐共赢的经营生态，利益相关者管理在这方面为企业提供了富有想象空间的载体和平台。无论是在战略层面还是在商业模式层面，良好的利益相关者管理导向对企业的影响都是长远和深层次的。不仅有利于企业各个层级增强系统和全局观念，更好地理解和预判市场态势，发现挖掘潜在的市场机会，还有助于企业突破供给端的单向思维模式，真正从市场需求端出发，通过构建有效覆盖重要利益相关者的创新网络组织实施创新活动。同时，企业数字化转型大幅提升了利益相关者参与业务创新活动的便利性，以及创新管理和策略研究的针对性，从而进一步提升了创新思想试验和组织实施效率。利益相关者管理的价值同时体现在战略规划和实施阶段，涉及内外部各类资源统筹，要求企业各层级持续关注各类利益相关者的合作与利益诉求，并借此提升资源调配、决策调整、行为纠偏的战略管理能力，有助于从根本上强化企业的长期竞争优势。
4.5 顶层：战略评估
长期以来，在企业战略评估中，广泛流行的是以指标体系为标准配备的绩效评估方法。这样的方法看似具有清晰的指标呈现、量化比较和严格的数学表达，在战略结果的静态观察和比较分析方面确有优势，但对战略绩效产出的具体形成过程中的重要数据和信息，包括条线、部门、单位、团队的管理智慧、营销努力、创新实验、挫折经验等宝贵的经营管理知识的生产过程，却造成了不应有的忽略。尤其在包含数字化转型和创新的战略场景中，企业属地产业结构、行业演化、科技创新、市场就业、政府规制、营商环境等经济社会发展状况事关企业总体战略推进和未来可持续发展，在战略评估过程中都需要进行系统性分析和刻画。对此，企业可以借助数字化转型，在战略评估中不断加大数字化应用的广度和深度，对业务数据形成的全流程进行再梳理，提升数据标签管理的体系化和战略导向性。同时，还可以采用数字孪生技术，应用大数据分析等方法，模拟各种参数下的战略绩效产出，大大提高战略评估的精准性和决策效率，形成管理层梦寐以求的以科学的战略绩效评估驱动企业可持续发展的长效机制。
5 结语
企业战略管理是一个由众多行为主体、各式各样的制度安排、动态变化的经济社会市场环境，以及它们之间极其频繁的互动关系组成的复杂系统。对于复杂系统，客观上需要通过一定的概念层系和子系统结构进行分析。上述整合的分层管理框架将组织流程、分工整合、领导力这三个战略管理的重要支点贯穿其中，不同程度地体现于框架的各个层级，使得该框架有两个显著的优点：一是包容性。由于管理内容和管理逻辑的相通性，该框架不仅适用于企业总体战略管理，作为子战略，也同样可以运用于数字化转型战略、创新战略，作为分战略；还可以运用于不同业务条线、经营单位的战略管理。基于这样的管理框架，在战略规划和战略实施领域，企业完全有可能建立统一的管理视图，形成标准的管理语境，从而显著提升战略管理的基础效率。二是精准性。该框架的分层设计对战略管理的内容按照一定的管理逻辑作做进一步细分，改进了将战略管理的各种问题归因于“规划问题”和“实施问题”的简单两分法，有利于各级管理者“解剖麻雀”式的问题研判和在此基础上的精准施策。
上述框架主要存在两点不足：第一点不足源自框架自身属性。管理框架一定有其边界，而这些边界终究是一种人为设计，再周全的框架也无法做到内容全覆盖，总会产生这样那样的遗漏和盲区。第二点不足源自客观事实。管理框架内的大量行为主体与管理框架外的环境之间总是存在千丝万缕的联系，分工当然有助于行为主体对职责范围内任务活动的掌控，但最终形成的战略产出则是行为主体无法完全掌控的。换句话说，该框架还不能很好地应对战略管理中的复杂性问题。作为一种管理工具，要很好地发挥上述框架的效能，还需要对一些更加具体的问题进行探索。例如，对于前台营销部门和经营单位而言，商业模式与战略规划的边界可能还需要进一步厘清，因为这涉及非常重要的经营管理授权和决策效率问题；人力资源管理部门与业务条线、用人单位在能力建设上的分工与协同，以及配套的激励机制的设计优化问题；战略绩效评估的标准化体系和系统化建设问题等。
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