【中图分类号】F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2025）10-0092-7
一、引言
2024年12月16日，财政部发布了《关于全面深化管理会计应用的指导意见》，强调要全面提升管理会计数字化和智能化水平。清洁能源行业“专精特新\"中小企业（简称\"小清新企业\"）作为我国培育新质生产力的一支生力军，其数智化转型成功与否关系到我国的能源安全和“双碳”目标能否顺利实现，具有重要的战略意义。该类企业研发、生产和经营情况比较特殊，对数智化技术的需求和应用场景不同于其他企业，再加上规模较小、资金紧张，如何在有限的资源条件下实现数智化转型、赋能管理会计创新，进而提升企业核心竞争力，是当前亟待解决的难题。
2024年国务院首次将氢能产业列为前沿新兴产业并写人政府工作报告，氢能产业也由此成为培育新质生产力的重要领域。H公司是一家从事氢燃料电池核心零部件研发和生产的“专精特新”中小企业，属于典型的“小清新”企业，该公司正在进行数智化转型实践，具有较强的代表性，因此本文选择H公司进行案例研究。
本文的边际贡献是创造性地提出了SDRC（战略节奏、动态能力、资源编排和核心能力）核心竞争力分析框架，为“小清新”企业在数智化时代下的管理会计创新提供了新的分析工具和方法。通过该分析框架，能够系统地识别企业在数智化转型过程中的优势和不足，为制定针对性的创新策略提供理论支持。
二、文献综述
数智网络的广泛应用打破了信息壁垒，形成了纵向互联、横向相通的新生态，促进了企业间的信息共享，催生了跨界整合的新产业、新业态和新模式（王佳元，2022）。平台和基础设施的建设促进了企业的商业模式转型，催生了价值创造机会，推动了企业转型变革（Jafari-Sadeghi等，2021；韩向东和余红燕，2022）。企业在制定数智化转型战略时需保有持续变革的意识，摆脱对传统路径的依赖，利用数字技术突破原有的市场基础、组织结构和价值实现方式，开辟适应性学习新路径（Chanias等，2019）。财务作为企业数据的中心，具备信息化优势。基于财务会计中智能核算的应用以及管理会计中职能边界的拓展，在数智化平台的支撑下构建财务生态，是企业财务数智化转型的新方向（王会波，2021）。
财务数智化转型经历了三个阶段：以部门级应用为代表的会计电算化时代、以企业级应用为核心的信息化时代，以及以社会级应用为目标的数字化、智能化时代（付建华，2021）。数字化转型通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值推动管理会计创新（祝继高等，2024）。采用“人工智能决策 
经营者修正”的模式可实现决策智能化（陈婧超，2022）。以数据和人才为支撑，融入战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等管理会计职能，构建数智化管理会计体系，可实现企业价值创造与价值增值（崔秀梅等，2023；潘飞和雷喻捷，2023）。
当前，数字技术的创新升级已经成为推动企业间信息共享的重要驱动力。在大企业的帮扶下，中小企业正在逐步开展数字化转型（焦勇和齐梅霞，2024；陈明晖等，2023）。然而，由于中小企业规模有限且资金投入不足，它们在转型人才配备、数据采集以及新一代信息技术应用等方面面临挑战。数字化转型是一项系统工程，需要加大研发投入，并全面升级各生产环节基础设施（孙雪娇和范润，2023）。尽管数字经济发展可以直接提升“专精特新”中小企业的培育成效，但我国中小企业的数字化转型仍处于起步阶段（李钺霆等，2024）。不同行业、地区的中小企业在数字化转型方面存在着显著差异，许多企业面临着规划不清晰、数字知识储备不足以及关键要素支撑缺乏等问题（柳仪等，2024）。
现有文献对数智化转型赋能管理会计创新进行了很有价值的研究，但是仍存在以下不足：一是对于特定行业数智化转型的研究较少，缺乏深入剖析。二是现有研究多关注数智化技术的应用，而对数智化转型中管理会计创新的系统性研究不够充分，缺乏从战略到执行层面的全面分析。三是对数智化转型过程中企业内部管理变革的适应性以及外部环境变化的响应性研究不足，未能充分揭示数智化转型的动态性和复杂性。针对上述不足，本文选择H公司展开实地调研，对数智化转型赋能管理会计创新进而提升企业核心竞争力的问题进行研究。
三、H公司数智化转型赋能管理会计创新的实践
（一）H公司基本情况
H公司主要从事氢燃料电池核心零部件的研发和生产，是国内氢燃料电池产业的龙头企业之一，已被认定为高新技术企业、科技型中小企业、省级“专精特新\"中小企业。截至2023年底，H公司先后申请专利200余项，已授权150余项，其中近20项为国际领先的核心专利或专有技术。H公司在膜电极、电堆设计与仿真以及电堆测试与评价技术等方面开展了大量研发工作，是目前国内少有的全面掌握氢燃料电池核心技术，同时掌握多种技术路线、拥有多场景应用产品与推广经验的企业之一。
2021年H公司通过了《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T23001-2017）认证，目前正在从数字化向数智化转型，已建立起自动化办公平台（OA）、企业资源计划（ERP）、产品全生命周期管理（PLM）和知识管理系统（KMS）四大信息系统，为管理会计提供了数字底座和数据支撑。
（二）数智赋能成本管理的路径及效果
在研发环节，H公司通过集成OA、ERP、PLM和KMS四大信息系统，将研发端、销售端、交付端整合为“铁三角”，交互式协同研发以实现全过程成本管理，如图1所示。
图1H公司\"铁三角\"交互式协同研发架构资料来源：根据访谈记录和H公司相关资料整理绘制。不同于传统的“瀑布式\"研发模式，“铁三角\"交互式协同研发能够打通内部流程，与销售端、交付端相通，减少因需求变动导致的时间成本、因生产与研发不协同导致的物料成本以及因人员不合理调配导致的资源浪费。
在采购环节，H公司通过各部门接口集成实现采购流程自动化。当研发物料消耗超过预警值时，PLM会自动触发采购申请并将具体需求流转至ERP，采购人员根据BOM（BillofMaterial）进行物料采购。通过RFID（射频识别）技术识别物料信息，对物料从出库、运输、质检到入库全程进行动态监控，确保采购准确性和时效性。物料采购入库后，以物料编码为最小颗粒度进行库存统计，由ERP定期生成存货库龄分析表，为企业提供全面的库存视图。
在生产环节，H公司搭建氢能智慧工厂推动智能制造。通过系统与生产线设备直连实现生产现场信息化，并通过电子看板进行远程监控，保证生产现场信息的透明度，及时监控生产成本的变化。
在销售环节，H公司致力于为客户提供全方位的氢能解决方案，但受限于氢能行业发展及自身规模，H公司还未构建起氢能生态圈。为了解决上述难题，H公司运用数智化系统构建了一套本量利分析模型，通过大数据精准捕捉外部市场定价，并绘制图形找到保本点，实现与业务相辅相成的量价互动，为企业销售端提供了重要的决策依据。
此外，H公司根据供应商合作情况，在ERP系统内建立供应商管理体系，通过加强上下游合作来降低成本。采用数据指标和非数据指标综合评价模式，全面评估供应商的能力和潜在风险，并由系统定期生成供应商评级报告，对评级较差的供应商触发质量预警机制。H公司数智赋能成本管理取得了比较显著的效果，详见表1。
表1 H公司数智赋能成本管理效果资料来源：根据访谈记录和H公司相关资料整理。（三）数智赋能预算管理的路径及效果
H公司结合战略导向，融合全面预算管理理论和徐工\"315\"预算方法论①，构建了由“前提导向\"\"闭环执行”“底座支撑\"组成的预算管理模式。
“前提导向\"包括目标一致、专业衡量和分级细化三要素。目标一致是指各部门根据H公司战略导向共同确定预算目标，并互相协调和统筹资源配置，发挥预算目标的战略引导价值。专业衡量是指由专业性人员对每个项目预算进行测算，对项目的可行性、创新性、投产比等进行分级。分级细化指的是保证预算颗粒度细化至各项具体活动，包含活动内容、收益、级别和优先级等。
“闭环执行\"强调\"三全\"（全员、全业务、全过程）环环相扣的预算管理形式。通过系统实时监控和提示，各预算主体能严格按照战略时钟的关键节点推进管理工作，打通“战略—计划—预算一执行—监控—分析\"的闭环管理环节，确保预算执行一体化、标准化和科学化。
“底座支撑”为预算体系的建立奠定基础：一是按照组织架构，确定结构性责任主体；二是统一标准，包括指标口径、科目分类等；三是确定制度流程；四是系统集成，通过集成ERP、PLM、KMS、OA四大系统搭建统一的信息平台，相关数据流转至ERP内预算模块形成定期报告，并根据系统内预先设定的指标实施定量与定性相结合的分析，帮助H公司及时优化策略。
该预算管理模式在实践中发挥了较好的效果。H公司虽然只拥有150多名员工，但2023年度实现营业收入近10亿元，达到了大型企业的营收水平。
（四）数智赋能营运管理的路径及效果
H公司基于PDCA（计划一执行一检查一处理）循环的闭环管理原则，引入“铁三角”模式将项目管理过程与PDCA融合，通过数智技术赋能提升H公司的项目营运管理水平。H公司通过应用PDCA项目循环管理模式，以标准项目管理流程和集成信息化平台为依托，对项目进行过程高效把控、过程监控和实际一预期分析，在打通内部流程、降低沟通成本的同时，也提高了管理效益，增强了管理层对业务实时感知、洞察和管控的能力。2023年H公司项目评级合格率高达 9 9 % ，未出现C级以上项目评级和质量事故。相比先进企业，H公司在系统多样性、集成度与数智技术运用等方面仍存在较大差距。那么，H公司通过数智化转型赋能管理会计创新，提升核心竞争力的瓶颈在哪里？这需要对H公司的核心竞争力展开进一步分析。
四、基于数智平台 
管理会计”构建SDRC分析框架
本文运用“数智平台 
管理会计\"的可视化工具，基于战略节奏、动态能力、资源编排、核心能力的相关理论，构建了SDRC核心竞争力分析框架，如图2所示。
SDRC核心竞争力分析框架的独创性在于强调了战略实施过程中的时间管理、企业的适应性、持续改进的重要性、资源管理在企业竞争优势中的关键作用以及企业核心能力在竞争优势中的基础性作用。这些要素和作用在传统核心竞争力评估模型中往往容易被忽视，因此该分析框架具有一定的理论创新性和实用价值。
（一）战略节奏（S）：匹配度分析
为了有效衡量H公司战略节奏与市场匹配度，本文将Y公司作为对标企业进行标杆分析。Y公司作为氢能行业的领军企业，是氢能源技术开发、产品创新以及市场拓展方面的典范，能够为H公司战略节奏调整提供明确的参照标准。本文根据企业所面临的核心挑战与战略部署的不同将企业的发展阶段划分为技术探索期、业务拓展期、技术推广期和价值链掌控期，并分别对应市场导向、转型导向、技术导向和均衡导向。
通过对比分析发现，H公司在技术开发方面能力较强，但在市场开拓、产业规模扩张、资源获取等方面弱势较为明显，尚未达到均衡导向，而Y公司在技术研发、市场扩张、合作伙伴关系建设等方面表现更为均衡。H公司战略调整的节奏较慢，未充分发挥管理会计战略管理职能。在技术探索期，H公司能够以市场为导向，快速研发并推出有前景的燃料电池技术。然而，在随后的业务拓展期和技术推广期，尽管取得了一些研发成果并实现了技术突破，但未能充分利用这些成果在市场上实现规模迅速扩张。H公司的产业规模扩张及与其他组织的合作步伐较慢，这在价值链掌控期表现得尤为明显。相比之下，对标的Y公司则更有效地结合了技术创新与市场需求，实现了规模化发展和行业领导地位的稳固。因此，H公司需要在加速市场应用、产业规模化以及战略伙伴合作方面做出进一步调整和优化。
（二）动态能力（D）：业务响应性分析
为了研究H公司的动态能力，本文分析了H公司的业务响应模式，可以概括为“前端接单 中端分解 后端研发交付”，如表2所示。
表2 H公司业务响应模式资料来源：根据访谈记录和H公司相关资料整理。本文根据H公司的业务响应模式，将其动态能力细分为整合能力、重构能力与创新能力三个维度，下设二级目标能力9个单元，将实地访谈调研获取的非结构化数据录入模型，经过数据清洗生成H公司动态能力评价表。结果显示，H公司存在基础设施建设与运营协同性不足、供应链合作障碍、内部组织结构与流程不匹配、产业布局与技术创新面临挑战、技术研发与应用整合度不高、数智化共建平台尚需完善以及依赖单一内部研发模式等方面的问题。
（三）资源编排（R）：资源整合分析
H公司在数智化转型的过程中经历了稳定化资源整合和丰富化资源整合两个阶段。目前H公司正在从丰富化资源整合阶段向开拓创新式资源整合阶段迈进。H公司在资源有限的情况下，存在未有效配置与整合资源及未充分利用数据资源的问题，成本效益及资源利用率未见提高。在成本管理方面：H公司过度依赖人工进行资源分配，缺乏动态管理，导致资源利用不够灵活高效；尽管设立了资源池以集中关键资源，但缺乏有效的跨部门协作机制，资源在不同部门和项目间的流动及共享受限，生产成本居高不下。例如：项目工程师缺乏动态工时分配机制，导致人力资源利用率难以提升，预算执行难度较大。在绩效管理方面，对于项目管理、项目质量评估、项目组人员考核等方面缺乏专业的管理工具和科学的方法，导致员工工作积极性不高，项目质量难以把控。在营运管理方面，H公司缺乏一套系统的机制对资源池进行动态评估和优化，营运计划的前瞻性和科学性不足，营运监控难以执行，管理会计难以保证资源配置与企业的战略目标及市场需求相匹配。
（四）核心能力（C）：新五力分析
企业的核心能力是构建核心竞争力的基础，新五力是指在快速变革和竞争激烈的市场环境下企业的五项核心能力，包括技术、人才、产品开发、管理协作和学习的能力，前三者属于硬核心能力，后两者属于软核心能力。
1.硬核心能力分析。本文将H公司技术、人才、产品开发的竞争力作为评价体系的一级指标，下设22个二级指标，构建层次分析法评价体系，将H公司的22个二级指标数据与行业数据进行对比，运用模糊综合评价法生成评分，根据权重计算出硬核心能力为70.12分，三项一级指标评价结果如表3所示。
2.软核心能力分析。
（1）管理协作能力不足。通过访谈发现，H公司团队协作效率不高，管理流程较为繁琐，财务会计与管理会计未能高效结合。例如：品牌公关部在与销售部对接工作时，存在越级交流的不合理情况；技术综合部作为研发“中间人\"需对接多个部门，经常需要替上下级、平级部门传达需求与指令，任务繁杂，处理进度较慢，导致部门协作效率不高。将相关访谈资料纳人评价维度后，发现企业管理协作能力欠佳，这是公司的薄弱之处。
表3 H公司硬核心能力一级指标评价资料来源：根据问卷调查结果和H公司相关资料整理。（2）学习能力较弱。本文采用学习型组织的问卷调查法，向H公司主要职能部门发放了25份调查问卷并回收了21份有效问卷，结果见表4。
H公司管理理念较先进，员工能够在这种轻松、有活力的氛围下自发学习，但由于其较为注重技术的研发与创新，对于培训体系、知识更新机制的投入较少，同时对数智化管理会计人才的培养不足，导致学习型组织建设不够完善。
综上所述，H公司核心竞争力的痛点如表5所示。
表4 H公司五大子系统均值表5 H公司核心竞争力的痛点资料来源：根据访谈记录和H公司相关资料整理。五、H公司数智化转型赋能管理会计创新的改进建议
针对上述痛点，本文基于数智化转型视角，从总体策略、具体应用场景及持续改进策略三个方面提出建议。
（一）总体策略
本文借鉴了华为的“船模型\"（华为企业架构与变革管理部，2022），在此基础上加以改造，使其适用于H公司的管理会计创新，如图3所示。
管理层的支持是“船头”，H公司管理层应鼎力支持企业数智化转型，引领整个组织穿越转型浪潮。信息技术赋能管理会计创新，通过搭建更加完善的数智化平台，实现更高效的数据处理、更准确的决策支持以及更强大的业务洞察力，构成了“船模型\"的一条“船帮”。为了使H公司员工理解并有效应用管理会计技术栈，通过构建学习型组织来改变意愿、提升能力，这构成了“船模型”的另一条“船帮”。对公司内部的分析及评估构成了“船模型”的核心。只有深人剖析和挖掘变革障碍的本质，才能减少变革阻力。变革离不开核心团队的组织与监督，H公司应以战略为导向，循序渐进地对现有组织流程进行再造，同时关注企业文化对员工思维和行为的深远影响，同步调整企业文化使其契合目标。此外，预算和绩效管理也应同步调整并适时激励。H公司可在战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理、投融资管理等六个具体应用场景来落实这一总体策略。
（二）具体应用场景
1.利用数智化技术实现战略解码和落地。H公司可通过AFI（Analyze，Formulate，Implement）战略框架将分析、制定、执行三个环节联结起来，利用数智化技术实现企业战略的分析、制定和执行。在战略分析阶段，企业可以利用客户关系管理（CRM）系统、卡诺（KANO）模型和“重要一紧急”四象限图等工具识别客户需求并评估关键需求，深人了解市场趋势、竞争态势，并通过建立ARI-MA模型②准确预测未来发展趋势。在战略制定阶段，企业可基于分析结果，从公司和业务两个层面制定战略，包括产品定位、市场营销策略等。在战略执行阶段，企业可借助可视化窗口实现数据分析和经营监控。通过跟踪战略执行过程，评估战略执行效果，帮助企业及时调整方案、实现战略目标并提升竞争优势。同时，数智化技术能够帮助H公司更好地实现战略调整，解决战略制定与执行之间不匹配、资源分散且缺乏集中管理、部门间分裂与不协调、对市场变化的适应不足以及战略实施困难等问题，从而提升组织的绩效和竞争力。
5. 
大数据”驱动风险预警。H公司可以依托人工智能、大数据、云计算等技术，寻找与风险评估有关的关键信息，并通过建立数据风控模型，实现对目标风险水平与风险偏好的精准分析。由于氢能技术尚处于初步发展阶段，氢能行业的中小企业在研发和发展过程中可能面临技术不成熟、可靠性不足、市场需求波动大等风险，提升企业风险预警精确性就显得尤为重要。H公司可以尝试运用机器学习技术，从大量的历史数据中挖掘出隐含的规律，以提高风险预警系统的前瞻
H公司可利用AIGC对相关数据进行智能预测和分析，帮助企业更准确地预测市场趋势、消费者需求和竞争对手的动向，为制定预算提供更可靠的数据支持。结合AIGC的自然语言生成能力，可以根据企业的具体情况和需求，为企业提供个性化的预算建议和方案，实现预算的自动化制定和执行，降本增效，帮助企业制定科学和可行的预算方案和策略。
3.信息共享支持全员参与成本控制。H公司规模较小，为了有效控制成本，需要充分发挥中小企业的优势，让全体员工都参与到成本控制中，建立全员参与的成本控制模式，强化企业员工的成本控制意识。以全员参与成本控制为核心，以智能化信息平台为基座，推动信息共享；以责任经济模式、管理体系和经营机制为支持，实现企业成本控制目标。
4.动态绩效考核和对赌激励优化绩效管理。H公司可以在完善预算管理模式下建立动态绩效考核体系，将“三有一可\"（有质量、有效益、有规模、可持续）作为绩效考性、主动性和准确性。将机器学习技术应用于风险预警，有助于H公司突破预警系统的局限性，更高效地实现风险预警，避免预警滞后或失灵。
6.建立碳资产管理系统，推进绿色融资。2021年12月23日，生态环境部办公厅等九部门联合发布《关于开展气候投融资试点工作的通知》，推动金融机构和社会资本参与气候投融资政策资金支持体系建设。H公司作为国内为数不多全面掌握氢能及燃料电池核心技术的“专精特新\"中小企业之一，肩负着助推国家能源转型及“双碳”目标达成的责任。H公司可以建立碳资产管理系统，积极申请气候融资项目，保障氢能技术的研发投入，解决企业融资难的问题。另外，H公司可以在KMS中链接绿色信息共享平台，以了解国内外企业绿色融资情况，帮助公司管理层敏锐地感知市场风向。企业可以充分利用信息平台进行数据处理，实时监测企业绿色减排效果，将碳减排量及时可视化，打造绿色低碳发展新名片，开拓国外市场，以争取更多的国内外绿色投资。
（三）持续改进策略
管理会计的创新需要数智化技术持续赋能，而持续赋能不应仅着眼于现在的具体场景，更要着眼于未来。H公司需对数智化成熟度进行评估，持续改进顶层设计。此外，数智化转型是一个长期的过程，在此过程中需要持续改进，其效果也需要时间来验证。
2023年11月，国家标准化管理委员会发布《信息技术服务数字化转型成熟度模型与评估》（GB/T43439-2023），其中成熟度评估分为组织、技术、数据、资源、服务、生产和运营等七大能力域，每个领域成熟度分为五个等级，并提供详细对标参考。根据访谈问询结果和公开资料，本文得到H公司和Y公司各维度评级。通过对比可知：H公司与Y公司在组织领域差距较大，特别是在组织建设及流程管理方面；H公司在数据领域明显缺乏数据业务运营管理意识，数据没有业务化以形成数据资产；因H公司资金有限，考虑到成本效益原则，其数智化转型进程缓慢，导致其运营领域成熟度低；在生产领域，H公司在工艺设计方面有优势；在服务领域，H公司服务产品及企业运行的能力还需加强。
为做好持续改进工作，H公司应优化组织结构和流程，平衡研发与数智化转型的战略选择，利用ERP、OA、PLM、KMS等系统整合而成的一体化综合后台，实现财务、人事、采购、质量管理等环节的贯通和深度融合。
六、结语
本文以H公司作为案例，通过实地调研和现场访谈，运用SDRC核心竞争力分析框架，对“小清新”企业数智化转型赋能管理会计创新问题进行了研究。本文认为，“小清新”企业数智化转型应遵循3S策略，分别是“实”“适”“时”，具体如下：
首先，“实\"指“小清新”企业数智化转型应实事求是，从实际出发，能够解决企业的实际问题。数智化转型的起点在于深人理解企业的实际情况，避免为了攀比、面子、从众或追求“时髦”而进行数智化转型。数智化只是工具，其目的在于提升企业核心竞争力。企业在数智化转型过程中应确保转型方案能够切实解决企业实际问题，避免华而不实、花里胡哨的面子工程。
其次，“适\"指\"小清新\"企业数智化转型应与企业规模适配，量力而行。数智化转型需要投入各种资源，包括资金、人力、时间等。中小企业由于资源有限，资金普遍紧张，因此在数智化转型过程中要量力而行，应遵循成本效益原则，选择与企业规模相适应的策略。在资源有限的情况下，企业应尽量立足现有系统，充分挖掘现有系统的数智化潜力，再考虑是否需要加装新模块或上新系统。
最后，“时\"指“小清新\"企业数智化转型需要较长时间，要循序渐进、逐步推进。数智化转型是一个长期的过程，不能一蹴而就。“小清新”企业在数智化转型过程中应根据企业实际发展情况逐步推进，一步一个脚印，不要急躁冒进，急功近利。通过逐步推进数智化转型，企业可以不断总结经验教训，优化转型方案，确保转型过程的顺利进行。
管理会计创新的关键在于通过深度的自我剖析，找到真正契合自身发展战略的方法，并在现有基础上不断推陈出新。管理会计既要深挖运营潜力，利用数智化手段优化资源配置、降本增效提质，又要具备前瞻性和敏锐的数据洞察力，引领管理模式创新，捕捉市场结构性增长机遇。“小清新”企业需制订符合自身特点的管理会计创新优化方案，实现数智化与产业的深度融合，提升企业核心竞争力。
【注释】
① 徐工集团在全面预算管理中所遵循的\"315\"法则，由三个平衡、一个闭环和五项基础组成，其是一个上承战略、下接绩效，纵贯组织、横向协同，突出全员、全过程、全业务、全价值链的全面预算管理体系。
② ARIMA模型的基本思路是通过对时间序列数据的自回归、移动平均和差分等变换，建立一个能够描述数据特征的模型，并利用这个模型来预测未来的数据变化。
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（责任编辑·校对：李小艳黄艳晶）
