【摘要】县级融媒体中心发展最重要也最有难度的是改制转企，通过对深圳市龙岗区融媒集团改革实践的考察，我们发现整体转企需要满足其充分必要条件，必要条件是现有事业体制无法满足县级融媒体中心的发展需要，因此有必要转企；充分条件是要满足外部环境和内部运营的基本要求。与此同时，在整体转企中还要注意风险防范。此外，即使不具备以上条件，“龙岗模式”对于县级融媒体中心企业化经营也具有参考价值和启示作用。
【关键词】县级融媒体中心；改制；转企；市场化；运营
县级融媒体中心历经6年的融合与转型，积极进行体制改革和机制创新的探索。由于我国各地经济、文化、社会发展水平差异较大，各地县级融媒体中心的改制路径不一，市场化运营水平也参差不齐。与大多数“1+1”半事业半企业的县级融媒体中心不同，深圳市龙岗区融媒文化传播发展集团有限公司（以下简称“龙岗区融媒集团”）率先进行整体转企的改制，成为全国首创、深圳唯一的“纯国企”模式的县（区）级融媒体单位。本文要探讨的问题是，县级融媒体中心整体转企是否可行以及是否具有普遍意义？“龙岗模式”是否具有推广价值？
一、传统媒体的制度创新：改制与转企
体制改革一直是传统媒体改革最为关键、也是最为困难的部分。“中国传媒体制改革经历了从党报（台）体制向事业单位企业化管理的过渡，而后又借力文化体制改革进入分类管理、转企改制阶段。”[1]20世纪90年代，随着国家政策与市场需求的不断变化，越来越多的国家级、省市级传媒机构纷纷加入企业化管理的改革浪潮当中，但处于最基层的县级媒体大多依然沿用传统的事业单位管理模式。
改制是指管理制度的改变，涉及机构设置、管理体系、人事制度以及分配制度等方面的变革。转企是改制路径的一种选择，是指由完全附属于国家财政支出的单位，转成自主经营、自负盈亏的企业，将事业单位运行与管理体制改为企业经营与管理制度。转企又分为部分转企（事业+企业）和整体转企（纯企业）两种类型。目前全国各地县级融媒体中心都已根据实际情况开展不同的改制探索，有相当部分公益二类单位选择部分转企的“1+1”模式（事业+企业），即以新闻宣传部分为事业，以媒体经营部分为企业。不过，有些县级融媒体中心办的企业并非完全参与市场竞争的企业。这部分县级融媒体中心虽然成立了公司，但由于有中心保底，缺乏经营压力与竞争动力，其市场化程度并不高，市场竞争力较弱。而选择整体转企的县级融媒体中心仍属凤毛麟角，毕竟面临着更为激烈的市场竞争和更大的运营风险，这些并非所有的县级融媒体中心都能承受。目前只有深圳市龙岗区融媒集团、北京经济技术开发区融媒体中心等个别的县级融媒体中心（集团）完成了整体转企体制改革，而且运营良好，基本取得成功。然而，是不是所有的县级融媒体中心都具备这种可能性呢？
二、县级融媒体中心整体转企的充分必要条件
县级融媒体中心要实现整体转企，须满足充分必要条件。龙岗区融媒集团是在满足了这些基本条件后才实现了整体转企，并在运营实践中取得了初步成功。
（一）整体转企的必要条件
县级融媒体中心实现整体转企，首先需要满足一个必要条件，即现有的事业单位管理体制已不能满足其发展的需求，甚至部分转企也无法突破其转型的瓶颈，因此有必要实行整体转企。也可以说仅靠机制创新已难以发挥成效，必须通过彻底的体制改革才能解决问题时，整体转企成为县级融媒体中心改革的必由之路。
在国家政策推动下，大部分县级融媒体中心尝试在现有事业单位管理体制下进行有限的机制创新，比如在管理机制上进行新模式探索：“一类属性、一类管理”模式、“一类属性、争取二类管理”模式、“二类属性、争取一类保障”模式[2]，在考核机制上引入激励约束机制并优化绩效考核和薪酬体系等。通过以上机制创新，有些县级融媒体中心也能实现资源整合、人才优化以及业务水平提升，并成功实现自我“造血”功能。比如，福建尤溪县融媒体中心、河南项城县融媒体中心以及浙江安吉县融媒体中心等通过优先布局经营业务、创新经营模式，焕发出蓬勃生机，并已取得丰硕的运营成果。但有些地方仍由于体制掣肘，机制创新的成效难以进一步发挥，因而在深化改革过程中不断陷入发展瓶颈，具体体现在以下几个方面。第一，人力资源不匹配，人才更新受阻。县级融媒体中心更多是由原县级广播电台、县级电视台等传统媒体整合而来，原有的编制老员工知识结构已难以适应智能传播环境的新要求，但是碍于事业单位管理体制，员工流动性较弱，影响了对于拥有互联网思维的复合型管理人才以及掌握融媒体技能的全能型记者编辑的引进。第二，内容创作水平不高，传播形式落后。部分县级融媒体中心受制于原有的传统媒体思维，无论在报道思路、报道模式方面，还是在表现手法方面都呈现出相对落后的特征，缺乏对大数据、网络直播、AIGC等智能传播新技术的应用，内容策划制作缺乏“网感”，进一步降低了内容传播的吸引力与影响力。第三，停留于“物理融合”层面，资源整合效率低。不少县级融媒体中心仅仅完成了机构重组和流程再造的“物理融合”阶段，部门之间“各自为政”，数据、人才等资源由于利益、技术、体制等原因未能实现充分流动与整合。第四，经营模式失效，创收能力较弱。人力与技术等方面的资金投入伴随着媒体深度融合的发展进一步加大。县级融媒体中心仅靠财政“输血”保障，难以覆盖现有的运营成本。由于传统媒体“做内容，卖广告”的经营模式已经失效，县级融媒体中心需由“内容变现”向“服务变现”转型，涉及“新闻+政务服务商务”的立体架构搭建，亟待体制壁垒的突破。龙岗区融媒集团在挂牌成立之前也面临着以上发展困境，单靠机制创新已无法满足中心的可持续发展。因而，在现有的机制未能进一步发挥成效的情况下，龙岗区融媒集团通过整体转企来实现较为彻底的体制改革，尝试从根本上解决以上媒体深度融合发展过程中遇到的运营问题。
（二）整体转企的充分条件
虽然转企改制是县级融媒体中心提高市场化运营水平的有效路径，但需要指出的是，中国区域间发展不平衡，各地县级融媒体中心的建设水平不一，因此，整体转企并不一定适合所有县级融媒体中心。若不具备现实条件，贸然推行整体转企，反而会使其陷入更大的发展困境。改革也应量体裁衣，县级融媒体中心要实现整体转企，还须满足以下充分条件。
1.外部环境：政府政策和经济环境
顶层设计是县级融媒体体制改革中的重要一环，除了国家相关政策支持之外，还离不开当地党委政府的鼎力支持与配套措施。龙岗区委区政府在龙岗区融媒集团成立之前就将媒体融合列为“一把手”工程积极推进，组织调研组先后赴北京、浙江、上海等地考察调研并提交改革方案，通过协调各部门关系，于一年时间内完成机构重组、人员分流、资产评估与薪酬并轨等。转企改制绕不开“身份管理”这一棘手问题。拥有事业单位编制的员工难以进行身份转换，比如，番禺区融媒体中心无法整体转企的其中一个原因就是事业单位编制员工较多，难以疏散。与之不同，龙岗区融媒集团原有的在编人员本就不多。在政府的领导与协调下，龙岗区融媒集团将原有的33名在编人员“连人带编”分流至其他单位，剩下的包括领导干部在内的340余人均为合同制员工[3]，采用“基础工资＋绩效工资＋绩效奖励”薪酬结构，以KPI作为考核依据，实现身份统一，同工同酬。整体转企并不意味着政府完全撒手不管，当地政府还会以政府采购的方式给予经济支持，相当于把原事业单位的财政拨款换了一种方式给予县级融媒体中心。2022年，源于政府业务的收入在龙岗区融媒集团全年收入中占比85%，其中相当一部分属于政府采购。可以说，目前龙岗区融媒集团的经营主要还是依靠政府采购的业务扶持。
县级融媒体中心有政府的扶持，在整体转企的道路上会走得更为稳健一些，但是，若仅仅依靠政府资源供给，实际上也只是重复旧有的“事业单位企业化管理”模式，没有解决传媒市场化运营的根本性问题。县级融媒体中心除了可以遵循政府体制内资源的内循环之外，还可以践行与本地产业企业加强关联这一经营路径。[4]从在地化的角度出发，县级融媒体中心转企之后可以依托原有媒体资源和行政资源，挖掘媒体或非媒体市场并产生经济效益和社会效益，但是否取得效益以及取得多大的效益与当地经济水平息息相关。因此，当地的经济环境也成为影响县级融媒体中心是否能实现整体转企的一个关键因素。中国经济发展的区域不平衡特征十分显著，中西部偏远地区的县级融媒体中心面临较为严重的资源匮乏问题，缺乏整体转企的现实土壤。在这样的现实情况下，东部沿海发达地区成为县级融媒体中心整体转企的“试验田”和核心区。深圳市作为国家改革开放经济特区，为企业发展提供了成熟且发达的经济环境和丰富的产业资源。深圳2023年GDP总量高达34606.40亿元，其中龙岗区GDP为5043.03亿元，同比增长6.3％。龙岗区融媒集团之所以能够成功实现整体转企必然离不开深圳经济环境的孕育与滋养。虽然互联网打破了时空界限，县级融媒体中心可以通过网络经济缓解本地商业资源紧张的问题，但是由于长期以来脱离市场竞争，其在人力、财力、管理、技术等方面都落后于专业的互联网公司。县级融媒体中心的优势在于公信力资源与本地关系资源，因此，在“造血”方面更多还得依赖本地的经济环境。
2.内部运营：思想观念和经营管理
政府政策和经济环境的支持给县级融媒体中心转企改制提供了一个良好的外部环境，但若要达成整体转企的目标，更多依赖于融媒体中心内部的运营，其中涉及思想观念和经营管理。龙岗区融媒集团身处国家改革开放政策的示范区——深圳，被浓厚的改革文化与创新精神所浸润，推动其在县级融媒体中心转企改制中走在全国前列。深圳作为一个市场化程度较高的经济特区，深圳的媒体人更能接受市场和企业的观念意识，经过多年的市场化运营也探索出一条能够“造血”的生存之道。据统计，龙岗区融媒集团拥有本科学历的员工占比较高（72.7%），而硕士研究生占比也达到了5.7%，人才结构呈现出“规模化、年轻化、专业化、高学历”等特征。[5]这样的人才队伍更能接受新思想新观念。另外，龙岗区融媒集团实行“中层干部竞聘上岗、业务骨干评选首席”等用人制度，并引进高学历、高水平的现代化企业管理人才，建立以“尊重、创新、奋斗、奉献”为核心的企业文化体系，实现对原有管理队伍的人员洗牌与观念提升。为避免以往传统事业单位常见的“大锅饭”“搭便车”现象，龙岗区融媒集团强调“人人都是经营者”，把“以业绩论英雄、以贡献论英雄”的理念融入企业文化建设。在这样的“与时俱进、勇于改革”的思想观念下，龙岗区融媒集团实现全员KPI考核，创造性建立“末位淘汰”的柔性退出机制。末位淘汰下来的员工将进入“员工交流站”，接受其他部门的考察与选择，视情况再进行二次岗位匹配。龙岗区融媒集团通过以上一系列思想观念革新与机制创新，激发了企业的创新动力和员工的创优潜能。
与观念转变同步开展的是经营管理水平的提升，这也是县级融媒体中心转企改制的重要前提。县级融媒体中心的转企一般是转为国有企业，那么，作为一家国有企业，就必然需要接受国资系统下达的经济效益指标考核，这也意味着其将承担更多的经营与管理压力。在这方面，龙岗区融媒集团通过建立“经营创收+净利润”双指标考核制度，以及确立融合业务的“优先次级”原则及提成细则，推动业务转型升级与经营管理一体化。2020年9月，中共中央办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，并创造性提出了“新闻+政务服务商务”的运营模式，为县级融媒体中心市场化改革提供了可行路径。在政策驱动下，龙岗区融媒集团从单一新闻供给向综合服务商转型，开创“融媒＋政务服务商务”发展模式，向文化创意、智慧城区、生活服务类业务以及商业市场等领域拓展经营边界。具体而言，在政务服务方面，龙岗区融媒集团深耕全区各部门、街道、社区、学校、行业企业等领域，2022年总业务量突破3000万元。在商务服务方面，龙岗区融媒集团打造“龙岗生活圈”，不断探索集团创收新的可能性，其中，众创TV、少儿教育、文创产业以及新媒体经营成为四大经营发力点与增长点。文创产业是龙岗区融媒集团依托自身媒体内容创作优势而延伸的新业务板块，目前主要打造龙岗文创IP与孵化“龙岗手信”，并推动文创空间的建设运营。2022年，龙岗区融媒集团营收1.6亿元（不含网络收入），同比增长6.6%，净增长1000万元，成为全国营收超亿元的十家县级媒体之一。
三、县级融媒体中心整体转企的风险评估及防范
主流媒体转企是一把“双刃剑”，一方面可以解决现有的经营问题，释放媒体活力，助推媒体融合的纵深发展；另一方面也可能会导致较大的政治风险和市场风险。县级融媒体中心整体转企须对将要面临的风险进行全面评估及有效防范。
（一）政治风险
中国主流媒体具有国有属性与喉舌功能，肩负国家意识形态宣传的政治使命，因此，在转企改制的过程中会比其他企事业单位更注重意识形态和文化属性。县级融媒体中心作为基层主流媒体，承担着打通意识形态宣传和舆论引导工作“最后一公里”的政治任务，在转企后也同样需要坚守这一使命。如何在市场竞争压力之下继续履行主流媒体的社会责任？如何保证意识形态不被商业利益所裹挟？这是县级融媒体整体转企面临的最重要问题。不过，传统媒体转企，一般转为国有企业而非民营企业。因而，“党媒+国企”的双重身份，让转企后的传统媒体在资本与公共利益之间找到平衡点。国有企业是中国特色社会主义重要物质基础和政治基础，其所有生产资料归国家所有，由政府直接投资和经营管理，具有一定的行政性和公益性特征，比非国有企业承担着更多的社会职责。龙岗区融媒集团作为国有传媒企业，在业务上会获得政府的资源倾斜，并非完全参与市场竞争，这一定程度上缓解了龙岗区融媒集团的生存压力，释放出更多的精力承担作为党媒的社会责任。另外，转企后的县级融媒体中心必须始终坚持“党管媒体”的原则，守牢舆论宣传主阵地。“党管媒体”作为一项不可动摇的主流媒体属性，并不会随着媒体的体制变化而发生改变。在这方面，龙岗区融媒集团始终坚持“党管媒体”，保证党组织对一切工作的绝对领导地位，并且成立了意识形态工作领导小组与出台集团意识形态工作管理制度及各部（室）子制度，加强对采编刊播、印刷发行、经营管理等各方面意识形态工作的分类管理[6]，落实日常新闻选题意识形态安全把关工作以及完善稿子“三审三校”等制度。龙岗区融媒集团将集团部门分为采编与经营两个模块，其中总编办、采编中心、新媒体中心、政务服务部、影视事业部等属于采编模块的新闻生产部门，商务服务部、教育事业部、文创事业部等为经营模块的经营部门，不同部门有其相对应的考核指标，并非唯经济指标论。综上，县级融媒体中心转企后难以避免会面临更多的政治风险，为了规避这一风险，所在地党委政府和集团需要加强领导和管理，在保证党媒身份不变的前提下，对宣传主业进行严格考核和定期审查，同时在内部对新闻宣传等业务不进行经济指标考核。这样既能确保党的基层舆论阵地不丢失，又能让企业营收为新闻创优提供更好的财力支持。
（二）市场风险
由于国家行政管理体制内身份的变更，县级融媒体中心转变为国有企业后可能会面临与上级机关单位衔接不畅的问题，导致实际运营空间过窄。例如，北京市经济技术开发区融媒体中心挂牌至尚亦城（北京）科技文化集团有限公司后，负责人就曾指出“融媒体中心的企业化运营空间严重不足”。[7]龙岗区融媒集团转企后也面临着同样的难题，其目前在运营模式上仍以传统业务和内容变现为主，非媒业务以及服务变现还处于初始阶段。另外，由于企业运营经验有限，龙岗区融媒集团目前的业务主要服务于G端（Government），在B端（Business）和C端（Consumer）的市场拓展上仍有很大的提升空间。县级融媒体中心从“旱涝保收”的事业单位到自负盈亏的企业，可能会在运营理念、人才资源匹配、管理机制等方面出现“青黄不接”的脱节现象，带来新业务不熟悉、经营能力亟待提升、企业市场竞争力不足等问题。另外，转企后的县级融媒体中心与其他“久战沙场”的企业在市场经济上“同台竞技”，也有可能面临经营失败的局面，甚至可能导致破产的风险。因此，为了确保国有资产不流失，龙岗区融媒集团基本不涉足投资规模较大、存在较大风险的项目，而是选择与社会机构合作的方式来降低经营风险，避免国有资产的流失。在合作经营中，县级融媒体中心更多是无形资产的投入，而大量的资金运转则借助有实力的社会企业，通过优势互补的方式来实现互利“双赢”。
四、“龙岗模式”是否具备示范意义
龙岗区融媒集团开创的“纯国企”模式目前已取得初步成功，在基层主流媒体市场化运营的道路上走在了全国前列。然而，“龙岗模式”是否具备示范意义？首先，就我国县级融媒体中心的发展现状而言，其数量众多且分布广阔，各地基本条件与发展水平不一，而深圳拥有得天独厚的地理、商业、人文优势，是很多地区难以复制的。其次，龙岗区融媒集团的全企业化管理和运营模式目前还处于“摸着石头过河”的探索性阶段，更多的发展成效还有待进一步观察。因此，“龙岗模式”目前恐怕还不具备复制普及的现实条件，难以在全国范围内广泛推广。
但是，“龙岗模式”能够取得初步成功，证明了基层主流媒体要实现整体转企的体制改革是具备一定可行性的。一般来说，由于县级融媒体中心拥有较为深厚的事业单位基因，且通常由几个机构合并而成，容易出现体制机制僵化、部门衔接不畅、市场化运营空间过窄等问题。不少县级融媒体中心尝试“部分转企”显得力不从心，更难以想象失去财政扶持，成为自主经营、自负盈亏的公司。在这样的背景下，龙岗区融媒集团作为“开路先锋”，率先打造全国首家“纯国企”县级融媒体中心，以整体转企的方式将原有体制进行彻底改革，以取得初步成效的业绩证明了县级融媒体中心转企的可行性。虽然“龙岗模式”目前还不具备广泛推行的现实条件，但是至少为发达地区同类水平的县级融媒体中心开创了改制转企的新路径，在制度创新方面提供了可供选择的模式。对于具备整体转企的充分必要条件的县级融媒体中心而言，“龙岗模式”是具备参考价值和示范意义的。而对于不具备条件的其他县级融媒体中心，“龙岗模式”在市场化运营方面也具有启示作用。
综上所述，县级融媒体中心在满足整体转企的充分必要条件和确保舆论阵地不能丢失、国有资产不能流失的风险防范后，是可以推动并实施整体转企改革的。而不具备整体转企充分必要条件的县级融媒体中心，也可以通过部分转企提高市场化程度，市场也会激活县级融媒体中心的活力，使其拥有更强的竞争力、传播力、创新力和影响力。当然，成为企业后的县级融媒体中心更需谨慎前行，警惕资本市场对自身的公信力资源的侵蚀。我们认为龙岗区融媒集团改革实践的意义不在于提供可供简单复制的模式，而在于给县级融媒体中心转型提供一个参考坐标，表明县级融媒体中心在制度创新上可以迈出更大的步伐、走得更远。“龙岗模式”真正具备的意义在于传达一种“敢”字为先、“闯”字当头的改革创新精神。
[本文为广东省重点建设学科科研能力提升项目“广东省县级融媒体运营模式创新创优研究”（项目编号：2021ZDJS135）和横向课题“龙岗融媒体运营模式创新优化研究”（项目编号：45022172）的阶段性研究成果]
参考文献：
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[2]张雪霖.县级融媒体中心的体制机制改革研究：以H省3个试点县市为例[J].新闻界，2020（3）：26-33.
[3]冯楷，曹卉萌，王建磊.深圳龙岗区融媒集团“纯国企”模式研究[J].视听界，2023（1）：76-79.
[4]曾培伦，郑雯.内循环与本地化：我国县级融媒体中心的经营路径探析[J].传媒观察，2022（10）：75-81.
[5]王建磊，冯楷，何沁钰，苏洪韬，欧阳茜茜.县域融媒体中心的非典型样本：来自龙岗融媒集团的田野考察[J].新传播，2022（3）：57-60.
[6]冯楷，曹卉萌，王建磊.深圳龙岗区融媒集团“纯国企”模式研究[J].视听界，2023（1）：76-79.
[7]赵珊珊，李君，冯晴.县级融媒体中心发展成效及问题研究[J].广播电视网络，2022，29（7）：112-114.
作者简介：谭天，广州华商学院特聘教授、未来媒体研究院院长（广州 511399），暨南大学新闻与传播学院教授（广州 510632）；温丽琼，广州华商学院网络与新媒体专业教师（广州 511399）。
编校：董方晓
